التخطيط التحول و التغيير التنظيمي

التخطيط التحول والتغيير التنظيمي تعريف: التخطيط التحول هو عملية وضع خطة [استراتيجية] لتعديل العمليات التجارية للمؤسسة من خلال تعديل السياسات والإجراءات والعمليات لنقل المنظمة من "كما هي" الدولة إلى "لتكون" الدولة. إدارة التغيير هي عملية الحصول على المؤسسة (أو العمل) المخابرات لإجراء تخطيط التحول من خلال تقييم الناس والثقافات وهي منظمة لتحديد كيف يمكن للتغييرات في استراتيجيات الأعمال، والتصميم التنظيمي، والهياكل التنظيمية والعمليات ونظم تكنولوجيا ستؤثر المؤسسة. كلمات البحث: تحويل الأعمال التجارية، ونظم معقدة والتنمية دورة الحياة، وإدارة التغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي والاستراتيجية التنظيمية، والتحول التنظيمي وعلم النفس والعلوم الاجتماعية، وإدارة أصحاب المصلحة، نظم التفكير والثقة ومن المتوقع أن تكون قادرة على مساعدة في صياغة استراتيجية وخطط لتحويل العميل الهندسة / التقنية التنظيم والبنية، والعمليات، بما في ذلك دعم MITRE إلى أن منظمة مهندسي أنظمة MITRE (SES): MITRE SE الأدوار التوقعات. ومن المتوقع أن يوصي واجهات والتفاعل مع المنظمات الأخرى، قيادة التغيير، والتعاون، وبناء توافق في الآراء عبر دعم MITRE وغيرها من أصحاب المصلحة للتحول، والمساعدة في التواصل التغييرات MITRE المؤسسات الصغيرة. لتنفيذ هذه الأدوار وتلبية هذه التوقعات، ومن المتوقع أن فهم معقدة، وأنظمة مفتوحة طبيعة كيفية تغيير المنظمات، وأهمية تطوير استراتيجيات تحول قوة العمل كنشاط الحرج، أساسي، وأساسي في صياغة مشروع المهندسين نظام MITRE خطة. يجب على مهندسي النظم فهم العمليات الاجتماعية والعوامل الأخرى (مثل القيادة، والثقافة، وهيكل، استراتيجية، والكفاءات، وعقود النفسية) التي تؤثر على التحول الناجح لنظام تنظيمي معقد. إن الهدف من إدارة التغيير التنظيمي هو تمكين أعضاء المنظمة وأصحاب المصلحة الآخرين على التكيف مع الراعي الجديد الرؤية والرسالة والنظم، فضلا عن تحديد مصادر المقاومة للتغيرات وتقليل مقاومة لها. المنظمات هي دائما تقريبا في حالة من التغيير، ما إذا كان التغيير هو مستمر أو عرضيا. التغيير يخلق التوتر والضغط في النظام الاجتماعي الكفيل أن الراعي يجب أن تتكيف مع ذلك أنه يمكن أن تتطور. تخطيط التحول والتغيير التنظيمي هو إدارة منسقة أنشطة تغير التأثير على المستخدمين، والتي تفرضها عمليات جديدة أو تغيير العمل، والسياسات، والإجراءات والنظم ذات الصلة تنفيذها من قبل الكفيل. تتمثل الأهداف في نقل فعال المعارف والمهارات التي تمكن المستخدمين من تبني رؤية جديدة، مهمة الكفيل، وأنظمة وتحديد وتقليل مصادر المقاومة للتغيرات الكفيل. أفضل الممارسات والدروس المستفادة تنفيذ مشروع التحول المعلوماتي على نطاق واسع التكنولوجيا (IT) يؤثر على المنظمة بأكملها. في مشروع التحول القائمة على التكنولوجيا، وهي منظمة غالبا ما يركز فقط على حيازة وتركيب الأجهزة والبرمجيات الصحيح. ولكن الناس الذين يذهبون لاستخدام التكنولوجيات الجديدة والعمليات التي ستوجه لهم استخدام، بل هي أكثر أهمية. كما تنتقد كما التكنولوجيات الجديدة قد يكون، هم مجرد أدوات لاستخدام الناس في القيام بأعمال الوكالة. الشكل 1. التنظيمي الانتقالية نموذج كما هو مبين في الشكل 1، يقصد الانضباط في إدارة التغيير التنظيمي (OCM) للمساعدة في نقل منظمة من الناس والعمليات والتكنولوجيا من تيار "كما هي" الدولة الى المستقبل المنشود "لتكون" الدولة. لضمان فعالية، على المدى الطويل، ونتائج مستدامة، يجب أن يكون هناك انتقال خلالها يتم إدخال التغييرات المطلوبة، واختبارها، فهمه وقبوله. يكون الناس على التخلي عن السلوكيات القائمة والمواقف والانتقال إلى السلوكيات والمواقف الجديدة التي تحقق والحفاظ على نتائج الأعمال المرجوة. هذا هو السبب في OCM هو عنصر حاسم في أي برنامج التحول المؤسسة: وهي توفر مقاربة منهجية الذي يدعم كلا من المنظمة والأفراد داخلها كما أنها تخطط قبول وتنفيذ والانتقال من الحالة الراهنة لدولتهم في المستقبل. وقد وجدت الدراسات أن عدم وجود فعال OCM في مشروع التحديث IT يؤدي إلى ارتفاع نسبة الفشل. وفقا لمسح أجرته مؤسسة جارتنر في 2005 "عرض المستخدم من مشاريع تكنولوجيا المعلومات لماذا فشل" النتائج يشبك الفشل في 31٪ من الحالات على نقص OCM. وهذا يدل على أهمية إدماج مبادئ OCM في كل جانب من برنامج التحديث تكنولوجيا المعلومات أو تحول جوانب الأعمال التجارية. التنقل في عملية التغيير MITRE المهندسين أنظمة تحتاج إلى تقييم التغيير كعملية والعمل في شراكة مع الرعاة لتطوير التقييمات والتوصيات لتحديد وحل القضايا التنظيمية المعقدة. تم تصميم عملية التغيير هو مبين في الشكل رقم 2 للمساعدة في تقييم حيث تكون المنظمة في عملية التغيير وتحديد ما يتعين عليها القيام به وهو يتحرك من خلال هذه العملية. الشكل 2. إن التنظيمية عملية التغيير من خلال تحديد واستكمال عملية التغيير، وهي منظمة لا يمكن تحديد أفضل وتوثيق الأنشطة التي يجب أن تدار خلال المرحلة الانتقالية. سوف تتحرك من خلال هذه المراحل مساعدة في ضمان فعالية، على المدى الطويل، ونتائج مستدامة. هذه المراحل تتكشف مع تحرك منظمة خلال المرحلة الانتقالية التي تمر إدخال التغييرات التحولية المطلوبة، واختبارها، فهمه وقبوله بطريقة تمكن الأفراد على التخلي عن السلوكيات والمواقف القائمة وتطوير أي مهارات جديدة اللازمة للحفاظ المطلوب نتائج الأعمال. ومن الشائع جدا للمنظمات لتفقد التركيز أو خلق مبادرات جديدة دون استكمال أي وقت مضى لعملية التغيير لبرنامج أو مشروع معين. فمن الأهمية بمكان لنجاح برنامج التحول الذي تعترف المنظمة هذه الحقيقة وعلى استعداد لمواصلة خلال عملية وعدم فقدان التركيز كما يتم تنفيذ مبادرة التغيير التنظيمي. الالتزام استكمال عملية التغيير أمر حيوي لتحقيق نتائج ناجحة. يمكن الاطلاع على معلومات حول تشكيل استراتيجية انتقالية لتوثيق والمساعدة في الحفاظ على التركيز في المادة SEG "صياغة استراتيجيات التحول التنظيمي". إطار من أجل التغيير في أي جهد التحول المشاريع، هناك عدد من المتغيرات التي توجد في نفس الوقت وتؤثر على قبول التغيير عن طريق منظمة. وتتراوح هذه المتغيرات من ولايات في الكونغرس لثقافة المنظمة وقيادتها لموقف وسلوك الموظف أدنى مرتبة. في MITRE، وعلماء الاجتماع استخدام بيرك-يتوين نموذج الأداء التنظيمي والتغيير، أو المناهج الأخرى بما يتماشى مع البيئة والثقافة الكفيل، لتقييم الاستعداد والتخطيط لتنفيذ التغيير. يحدد نموذج بورك-ليتوين العوامل التحويلية والمعاملات الهامة التي قد تؤثر على نجاح اعتماد تغيير المخطط. في معظم جهود التحول الحكومة، والبيئة الخارجية (مثل ولايات في الكونغرس)، ويمكن الاستراتيجية، والقيادة، والثقافة أن تكون أكثر السائقين قوية لخلق التغيير التنظيمي. تم العثور على مزيد من المعلومات حول إجراء تقييمات التنظيمية في المادة SEG "إجراء تقييمات التنظيمية". استراتيجيات التحول ومعظم المنظمات تتبع في النهاية واحدة من ثلاث نهج التحول. ويرتبط النوع من النهج للثقافة ونوع من التنظيم (على سبيل المثال المتباعدة [الثقافات استرخاء البيروقراطية التنظيمية] أو المقرونة بإحكام [الثقافات التنظيمية البيروقراطية قوية]): وتؤكد استراتيجيات التغيير التي تعتمد على البيانات المنطق كتكتيك لإحداث تغيير في النظام الاجتماعي. خبراء، سواء الداخلي أو الخارجي للكفيل، ويتم التعاقد مع لتحليل النظام وذلك بهدف جعلها أكثر كفاءة (تسوية التكاليف مقابل المنافع). ويعمل النظريات العلمية نظم لعرض النظام الاجتماعي من منظور زاوية واسعة، وتمثل المدخلات والمخرجات، وعمليات التحول. فعالية بيانات الكفيل استراتيجية التغيير مدفوعة سوف تعتمد على (أ) تحليل مدروسة جيدا أن التحول ممكنا، (ب) مظاهرة يوضح كيف كان التحول الناجح في حالات مماثلة، و (ج) واضحة وصف لنتائج هذا التحول. والناس سوف تعتمد تحويل عندما فهم نتائج التحول والأساس المنطقي وراء ذلك. تفترض استراتيجيات التغيير التشاركية أن التغيير يحدث إذا وحدة تأثر والأفراد تعديل وجهة نظرهم من أنماط السلوك القديمة لصالح السلوكيات الجديدة والممارسات التجارية / العمل. تغيير تشاركي عادة ما ينطوي ليس فقط تغيير في الأسس المنطقية للعمل، ولكن التغيرات في المواقف والقيم والمهارات، ورؤيتين للمنظمة. لهذه الاستراتيجية التغير لتكون ناجحة، أنها تعتمد على جميع الوحدات والأفراد المشاركين سواء في التغيير التنظيمي أثر (بما في ذلك تصميم النظام، وتطوير، وتنفيذ التغيير) وتغيرها "إعادة التأهيل". درجة النجاح يعتمد على مدى الوحدات التنظيمية، ويشارك التي المستخدمين المتأثرين، وأصحاب المصلحة في خطة التغيير التي تمر بمرحلة انتقالية تشاركية. وتستند استراتيجيات التغيير القائم على التوافق على "المديونية" السلطة القادمة من موقف الراعي داخل المنظمة لتنفيذ التغيير. الراعي يفترض أن وحدة أو فرد سوف تتغير لأنها تعتمد على ذوي السلطة. عادة، لا يحاول عامل تغيير لاكتساب نظرة ثاقبة المقاومة المحتملة للتغير ولا تتشاور مع وحدات المتأثرة أو الأفراد. تغيير وكلاء ببساطة تعلن تغيير وتحدد ما الوحدات التنظيمية والموظفين أثرت يجب القيام به لتنفيذ التغيير. فعالية استراتيجية التغيير القائم على امتثال الكفيل تعتمد على الانضباط داخل سلسلة الكفيل من الأوامر، والعمليات، وثقافة وقدرة أصحاب المصلحة أثرت مباشرة وغير مباشرة للتأثير المديرين التنفيذيين الراعي. تظهر البحوث أن الاستراتيجيات القائمة على الامتثال هي الأقل فعالية. بغض النظر عن مدى التغيير التنظيمي، فمن الأهمية بمكان أن تقييم التأثيرات والمخاطر التنظيمية أن يؤديها للسماح التنفيذيين الراعي لتحديد الموارد اللازمة للتنفيذ الناجح لجهود التغيير وتحديد تأثير التغيير على المنظمة. تم العثور على مزيد من المعلومات حول استراتيجيات التغيير والتقييمات التنظيمية في المادة SEG "إجراء تقييمات التنظيمية"، وفي تلك المذكورة أعلاه. أصحاب المصلحة القيادة المهندسين نظام MITRE بحاجة إلى أن ندرك الفرق بين المديرين التنفيذيين الراعي، وكلاء التغيير / قادة وأصحاب المصلحة: الراعي المديرين التنفيذيين: عادة، ترعى المسؤولين التنفيذيين هم الأفراد داخل المنظمة التي هي مساءلة للحكومة. قد يكون أو لا يكون تغيير المديرين التنفيذيين الراعي القادة. تغيير القادة: عادة، زعيم التغيير التنفيذية الكفيل أو لجنة من المديرين التنفيذيين المخصصة لإدارة وتنفيذ التغيير المقررة. لا بد من تمكين قادة التغيير لاتخاذ قرارات التغيير الراعي العمليات التجارية، لصياغة وبث رؤية للتغيير، ولحل قضايا المقاومة والمخاوف. أصحاب المصلحة: عادة، أصحاب المصلحة هي كيانات الداخلية والخارجية التي قد تكون مباشرة (مثل المشاركين) أو بشكل غير مباشر تتأثر بالتغيير. الاعتماد وحدة الأعمال على تطبيق التكنولوجيا لتلبية متطلبات المهام الحرجة هو مثال على أصحاب المصلحة أثرت بشكل مباشر. والاعتماد منشأة (العام / الخاص، المدني، أو الاتحادي) خارجي على واجهة البيانات دون المشاركة المباشرة في التغيير هو مثال لأصحاب المصلحة غير المباشرة. ملاحظة . ويمكن لكل من أصحاب المصلحة أثر مباشر وغير مباشر أن تكون مصادر المقاومة لخطة التحول من الكفيل. تم العثور على مزيد من المعلومات عن التواصل مع الجهات المعنية في المواد SEG "تقييم أصحاب المصلحة والإدارة" و "الاتصال الفعال والتأثير". مقاومة المقاومة هي عنصر حاسم في أنشطة تغير التنظيمية. قد تكون المقاومة قوة تنظيمية موحدة على حل التوتر بين الصراعات التي تحدث نتيجة التغيير التنظيمي. ردود الفعل المقاومة يحدث في ثلاثة أبعاد: تحدث مقاومة المعرفية بوصفها وحدة أو فرد يدرك كيف أن التغيير سيؤثر احتمال والتعبير عن الأفكار حول التغيير التنظيمي. ويمكن أن تشمل إشارات المقاومة المعرفية استعداد محدودا أو معدوما على التواصل حول أو المشاركة في أنشطة تغير (مثل تلك التي تنطوي على التخطيط والموارد، أو التنفيذ). تحدث مقاومة العاطفية مثل العواطف وحدة أو الأفراد التوازن أثناء التغيير. تترسخ المشاعر التغيير في المنظمة القيم والمعتقدات ورموز الثقافة. تاريخ العاطفية تعيق التغيير. وتشمل إشارات المقاومة العاطفية الالتزام العاطفي المنخفض للتغيير مما يؤدي إلى الجمود أو التزام عاطفي كبير مما أدى إلى حالة من الفوضى. المقاومة السلوك هو عبارة عن دمج المقاومة المعرفية والعاطفية التي تتجلى من خلال العمليات السرية أقل وضوحا وأكثر نحو التغيير التنظيمي. إشارات المقاومة السلوكية هي تطوير الشائعات وأشكال غير رسمية أو روتينية أخرى من المقاومة من قبل وحدات أو الأفراد. غالبا ما ينظر إلى المقاومة كقوة سلبية خلال مشاريع التحول. ومع ذلك، فهم صحيح، بل هو قوة إيجابية وتكاملية أن الاستدانة. ومن حافزا لحل المتقاربة والمتباعدة التيارات بين قادة التغيير والمشاركين ويخلق اتفاق ضمن نظام التنظيمي. تم العثور على مزيد من المعلومات حول إجراء التقييم التنظيمي وتطوير ردود الفعل والمقاومة التخفيف في المواد SEG "إجراء تقييمات التنظيمية" و "الاتصال الفعال والتأثير". إنشاء الخطة الانتقالية التنظيمية كما نوقش في بداية هذا القسم (انظر الشكل 1)، ودعم نجاح الأفراد والمنظمات من خلال جهد تحول كبير يتطلب الانتقال من النظام الحالي إلى دولتهم في المستقبل. إجراء تقييم التنظيمي على أساس بورك-يتوين نموذج يقدم رؤى استراتيجية في تعقيد تأثير التغيير على المنظمة. مرة واحدة مفهومة طبيعة وأثر التحول التنظيمي، ومالك التحول أو بطل لديها البيانات الأساسية اللازمة لوضع خطة انتقال التنظيمية. عادة، المحتوى أو التركيز في الخطة الانتقالية يأتي من الخبرات المكتسبة عن طريق إجراء تحليل "الفجوة" بين الدولة الحالية للمنظمة (استنادا إلى تقييم بيرك-يتوين) والدولة في المستقبل (المعرفة من خلال استراتيجية ورؤية لل برنامج التحول). وينبغي أن تحدد الخطة الانتقالية كيفية تنظيم سيغلق الثغرات التحويلية والمعاملات التي لا بد أن تحدث أثناء تنفيذ مشروع التحول. التغيير لا يحدث بطريقة خطية، ولكن في سلسلة من المراحل الحيوية ولكن يمكن التنبؤ بها والتي تتطلب الإعداد والتخطيط إذا أريد لها أن تكون أبحر بنجاح. وتنص الخطة انتقال المعلومات والأنشطة التي تتيح للمنظمة لإدارة هذا "اللاخطية" في الوقت المناسب. وتجدر الإشارة إلى أن برامج التغيير التنظيمي الكبيرة، والتي لا تؤثر فقط على موقع المقر الرئيسي ولكن أيضا مواقع موزعة جغرافيا، سيتطلب خطط التحول على مستوى الموقع. تأخذ هذه الخطط في الاعتبار احتياجات ومتطلبات كل موقع محدد. الأهم من ذلك، أنها سوف تساعد "حشد" فريق التغيير التنظيمي في الموقع وإشراك القوى العاملة والقيادات المحلية في التخطيط للانتقال القادم. تغيير استراتيجية الاتصالات التنظيمية الشكل 3. الاستراتيجية التنظيمية عملية الاتصالات وثمة عنصر رئيسي في خطة انتقالية ينبغي أن تعالج الاتصالات الاستراتيجية (انظر الشكل 3) المطلوبة لدعم تنفيذ هذا التحول. الاتصال مفتوحة ومتكررة ضروري لإدارة التغيير فعالة. عندما يحصل الأفراد أثرت على المعلومات (مباشرة وغير مباشرة) التي يحتاجونها حول فوائد وتأثير التغيير، أنها لن تقبل بسهولة أكبر وتقديم الدعم لها. نهج التخطيط التواصل يحتاج إلى أن تكون متكاملة ومتعددة الطبقات، وتكرارية. تم العثور على مزيد من المعلومات حول هذا الموضوع في المقالة SEG "الاتصال الفعال والتأثير". المراجع الموارد بورك، W. 2008، التنظيمية تغيير: النظرية والممارسة. منشورات سيج، 2nd طبعة. بورك، W. وG. يتوين، 1992. "A السببية نموذج الأداء التنظيمي والتغيير"، مجلة الإدارة، المجلد. 18، رقم 3. الصوان، ديفيد، 2005، "عرض المستخدم من مشاريع تكنولوجيا المعلومات لماذا فشل" غارتنر التقرير. كوتر، جون P. 1998، "الفوز في التغيير"، زعيم للزعيم، 10 (خريف 1998)، 27-33. لوسون E. وC. الأسعار، 2003، "علم نفس إدارة التغيير،" ماكينزي ربع. كيلمان، S. 2005، إطلاق العنان للتغيير: دراسة التجديد التنظيمي في الحكومة. معهد بروكينغز. عمليات الاندماج والتحولات: الدروس المستفادة من DHS غيرها من الوكالات الاتحادية. نوفمبر 2002، GAO-03-293SP. أوستروف، فرانك، مايو 2006، "إدارة التغيير في الحكومة،" هارفارد بيزنس ريفيو.